Комментарии к статье Андрея Стыгаря «Без планирования продаж жизни нет» мы решили вынести в отдельную публикацию, поскольку их набралось достаточно много.
Общее впечатление
Прежде всего — почему мы решили опубликовать эту статью у себя на сайте?
Автору удалось достаточно понятно объяснить, какие расчеты он использует в планировании продаж. Нередко же, увы, бывает так, что статья или так напичкана математикой, что ее уже невозможно понять, или написана так, что понять ее очень сложно.
Следующий очень важный момент — статья рассказывает не о планировании, а о прогнозировании продаж, согласно нашей терминологии. В частности, речь идет не об оперативных расчетах на ближайший месяц, например, а о расчетах на год вперед. По сути дела это есть очередной пример иллюстрации положения, что такие планы рассчитываются не для того, чтобы их выполнять, а для того, чтобы на основе полученных результатов выполнить последующие расчеты, в данном случае определить план закупок.
Отдельные пассажи
Прежде чем перейти к основному изложению, отметим, что по мнению автора в плановых расчетах желательно чтобы участвовал не только отдел продаж, но и отдел продукт-менеджмента, если он есть на предприятии. И что это «хорошая перепроверка плановых результатов, которые рассчитываются разными методами»
С этим нельзя не согласиться — и с перепроверкой, и с тем, что при планировании продаж следует учитывать мнения специалистов из других отделов предприятия.
Но вот следующий пассаж автора вызывает легкую улыбку, когда он пишет, что»часто представители отдела продаж не обладают аналитическими способностями, которые необходимы при составлении плана продаж.» Понятно, что «каждая птица хвалит свое гнездо». На самом деле, если отдел продаж построен правильно, то здесь как раз и бывает сосредоточена основная аналитическая мощь.
Нельзя также пройти мимо патриотизм автора по поводу своего «гнезда», отдела продукт-менеджмента, который он наделяет таким набором функций, куда, наряду с управлением запасами, ценообразованием, бюджетированием, аналитикой входит даже и продвижение продукции!
Расчета «коэффициентов сезонности» — методика и смысл
Рассмотрим теперь саму методику. На первом этапе она предполагает расчет так называемых «коэффициентов сезонности».
Их принцип расчета сводится к следующему:
1. Берется статистика продаж по месяцам за год
2. Рассчитывается средний объем продаж в месяц
3. Затем фактическая сумма продаж за определенный месяц делится на среднемесячную сумму.
Полученная цифра и есть коэффициент сезонности.
Другими словами, это есть количественная оценка сезонного колебания продаж. При этом под сезонами понимаются календарные месяцы, а под колебаниями — отклонения от среднего.
Это достаточно важный момент, на котором следует остановиться особо. С одной стороны, это очень удобно. Есть конкретные цифры, алгоритм расчета, благодаря которому мы быстро и легко получаем результаты. Благодаря такому удобству многие используют эту процедуру расчета. Взять к примеру того же Сергея Кошечкина, статья которого неоднократно публиковалась и цитировалась на многих интернет-ресурсах.
Но если более подробно рассмотреть смысл этих расчетов, то окажется, что у них есть серьезные смысловые уязвимости.
Первое — в этих расчетах нивелируется реальная динамика продаж, ее тенденции. Среднее значение объема продаж принимается как основа. На графике бы это выглядело как ровная горизонтальная прямая линия. Т.е. продажи не поднимаются, и не опускаются, они находятся на одном и том же уровне. Они лишь колеблются, в зависимости от календарного месяца — сезона.
В реальности такое бывает очень редко, продажи всегда подвижны в своих тенденциях. Более того, в расчетах на эту тему используется такое известное понятие как тренд, которое в рассматриваемом расчете и ему подобных практически игнорируется. Т.е., по сути дела, никаких трендов, голая средняя линия.
Второй существенный момент, что за сезонное колебание продаж чисто механически принимается любое отклонение от средней, «генеральной» линии.
На наш взгляд, в данном случае должен использоваться более содержательный анализ. Например, что колебания продаж бывают не только сезонными. И что не все колебания вызываются какими-то определенными причинами. Есть отклонения от средней, от тренда, от других параметров продаж, которые могут быть чисто случайными, связанными, например, с точностью расчетов и др.
Кроме того, колебания могут учитываться двумя разными способами — как разница со средним значением за период, и как разница с объемом продаж за предыдущий месяц. Мы в своей работе используем второй способ, поскольку считаем, что он в большей мере учитывает реальную динамику процесса продаж.
И здесь мы опять же приходим к тому, что разные цели анализа диктуют и разные способы расчетов. В нашем случае важно выполнение плана продаж, поэтому важно учитывать ее реальную живую динамику. Если же речь идет в конечном итоге о планировании закупок, то для предыдущих расчетов по планированию продаж вполне достаточно знать общую среднюю и по предыдущей статистике зафиксировать отклонения от нее.
Другое дело, кто именно будет планировать продажи? В чем смысл, если план продаж составляет отдел закупок, или даже отдел продукт-менеджмента? У этих отделов свои цели, для них это просто ориентир, отталкиваясь от которого они планируют свои собственные действия.
У отдела продаж свои приоритеты. Если задача поставлена, значит она должна быть выполнена. А для этого требуется, чтобы и сам план был гораздо более содержательным, продуманным, учитывающим различные факторы, могущие повлиять на продажи.
С этой точки зрения, план продаж, рассчитанный в каком-то другом подразделении предприятия, всегда рискует быть неадекватным по отношению к содержанию деятельности отдела продаж.
Составление плана продаж
Пойдем далее и рассмотрим, как автор статьи, после расчета сезонных коэффициентов, предлагает составлять собственно план продаж.
Это выглядит так — берется объем продаж за предыдущий год и к ней добавляется коэффициент роста, который определяет руководство предприятия. В статье это 20%, т.е. в следующем году продажи предприятия должны вырасти на 20%.
Полученная таким образом сумма делится на 12 месяцев и получается средний объем продаж в месяц.
Далее полученная средняя сумма умножается на два коэффициента — на рассчитанный ранее коэффициент сезонности и на коэффициент тенденций (вся терминология авторская)
Коэффициент тенденций — это экспертная оценка динамики общей деловой активности в стране, на рынке. В расчетах он задается для каждого месяца, в частности, такими величинами, как 1, 1.05, 1.10, т.е. 5%, 10%.
Таким образом, при расчете плана продаж учитываются следующие факторы:
- предыдущие данные (общий годовой объем продаж)
- установка руководства на повышение продаж (коэффициент роста)
- влияние внешней среды (коэффициент тенденций)
- сезонные колебания продаж (рассчитанные по определенной методике)
В целом, такой подход можно оценить как явно положительный, поскольку учитываются одновременно несколько факторов.
Комментарии возникают лишь по некоторым деталям. Например, «коэффициент роста» задается на уровне 20%. Если же вспомнить Майкла Хаммера и реинжиниринг бизнес-процессов, то там речь идет о гораздо более смелых задачах — в 2, 3, а то и в 10 раз больше.
Далее, план продаж для каждого месяца на год вперед — это больше ориентир, чем задача для выполнения. Когда наступит тот или иной месяц, ситуация может кардинально поменяться. Поэтому, когда разрабатывается конкретный план продаж для конкретного месяца, цифры из общего плана могут учитываться в качестве еще одного фактора, как та же установка руководства.
Наконец, конечный результат в рассматриваемом расчете получается простым перемножением цифр. На практике же могут иметь место различные кумулятивные эффекты от взаимодействия тех или иных факторов, влияющих на продажи.
Резюме
Общий итог проведенного экспресс-анализа статьи состоит в том, что в ней хорошо — подробно, наглядно и поэтому понятно — описан один из вариантов планирования продаж.
В то же время это не совсем планирование продаж как таковое, и не для отдела продаж. Статья написана с точки зрения продукт-менеджера. Отсюда, это в большей мере прогнозирование продаж, которое подходит для планирования деятельности предприятия на год вперед. В этом случае «план продаж» выступает как основа для составления планов других подразделений предприятия. В частности, это планы закупок, планы производства и др.
