Традиционный подход к мотивации
Мотивация сотрудников компании (предприятия) является одной из важнейших составляющих ее деятельности
Обычно в проблематике мотивации выделяются три основных блока:
1. Заработная плата или вознаграждение
2. Внезарплатные формы стимулирования труда, так называемый «социальный пакет», куда могут входить частичные или полные оплаты питания, проезда, мобильной связи, медицинского обслуживания, обучения, и т. д.
3. Нематериальные формы поощрения — многочисленные и разнообразные способы формирования корпоративной лояльности сотрудников, а также корпоративных философии, идеологии и культуры, начиная от устных и письменных благодарностей, различных, известных по советскому времени, форм соревнования, до формирования командного духа и внутреннего имиджа компании
В последнее время, однако, все больше приходит понимание, что такое механистическое понимание мотивации явно недостаточно.
Уже давно замечено, что мотивационный эффект различных «социальных льгот» сохраняется на протяжении всего нескольких первых месяцев. По происшествии этого времени они уже воспринимаются сотрудниками компании как должное
Точно также любые способы формирования корпоративной лояльности могут рассматриваться как особо изощренные методы заставить людей работать больше за меньшую зарплату.
Идеология «открытого управления»
В качестве одной из наиболее перспективных альтернатив такому механистическому подходу к мотивации является управление компанией на основе идеологии «открытого управления» (1). Ее суть выражено в самом названии, а именно — отказ от всевозможных способов манипулирования людьми.
Вместо этого в основу «открытого управления» положено понятие соглашения или сделки, в рамках которого руководство и сотрудники договариваются об определенных правилах взаимодействия, где учитываются интересы обеих сторон.
Рассматриваемая здесь мотивационная схема реализует основные идеи «открытого управления»
Уровни мотивационной эффективности
С точки зрения «открытого управления» при использовании подобных схем, которые еще называются «зарплатными», можно выделить следующие уровни мотивационной эффективности — от наименьшего к наибольшему:
1. Схема расчета вознаграждения отсутствует как таковая. Менеджеры получают оклад, плюс премиальные, которые руководитель определяет по своему усмотрению, в зависимости от ситуации, настроения и состояния взаимоотношений с конкретными подчиненными.
2. Существуют определенные правила начисления процентов в дополнение к окладам, но их знает только руководство и до менеджеров эти правила не доводятся
3. Есть схема (система) расчета вознаграждения и менеджеры знакомы с ней, но она доводится до их сведения в приказном порядке, т. е. в готовом виде, без возможности обсуждения и изменения
4. Менеджеры в отличие от предыдущего случая участвуют в процессе обсуждения и принятия схемы, алгоритма расчета вознаграждения. И хотя схему разрабатывает кто-то другой, но менеджеры могут высказывать свое мнение по поводу целесообразности ее принятия и вносить предложения по ее изменению.
5. Менеджеры участвуют в процессе разработки схемы расчета вознаграждения с самого начала, взаимодействуя при этом с руководством предприятия
В предлагаемой «Мотивационной схеме» расчет вознаграждения осуществляется на 4 и 5 уровне, где часть элементов схемы уже задана в самом тексте как алгоритм, а оставшаяся часть является предметом обсуждения и принятия соглашения между руководством компании и ее сотрудниками в лице менеджеров отдела продаж
Стандартные зарплатные схемы
В стандартных зарплатных схемах для менеджеров отдела продаж практикуется либо 1) доплата к окладу процентов от объема продаж, либо 2) комбинированные выплаты по интервальной схеме, т. е. разные проценты по разным объема продаж
Но как показывает практика, в обоих этих вариантах присутствуют факторы, снижающие мотивацию, причем достаточно существенно.
В первом случае, общее правило расчета процентов задано достаточно аморфно. Процесс продаж рассматривается здесь не дифференцированным потоком, без квантификации по объемам. И хотя в ряде случаев руководству предприятия кажется, что теперь менеджеры будут готовы горы свернуть, чтобы получить наибольшие объемы продаж, на самом деле оказывается, что «безбрежный горизонт», наоборот, расхолаживает. В большинстве случаев это заканчивается некой средней нормой выработки, которая со временем стремится к своему уменьшению (2).
Во втором случае этого удается избежать, поскольку объемы продаж квантифицируются на определенные интервалы, что с мотивационной точки зрения выглядит гораздо более привлекательным. Но зато отрицательной стороной здесь является сложность самой процедуры расчета, где приходится учитывать сразу несколько разнородных факторов. Плюс из опыта известно, что излишне детализированные схемы трудны для восприятия и запоминания, все правила их расчетов обычно помнит только сам автор схемы. Поэтому со временем, как правило, такие сложные схемы, оцениваются как «недостаточно эффективные» и происходит возврат к первому варианту.
Отличительные особенности предлагаемой мотивационной схемы
В описываемой нами мотивационной схеме реализован алгоритм, который позволяет избежать негативных моментов предыдущих вариантов при сохранении факторов, определяющих мотивационную эффективность.
С этой точки зрения производится квантификация объема продаж, но одновременно при этом сохраняется несложный характер процедуры расчета.
Главной же отличительной особенностью предлагаемой схемы является использование дополнительного бонуса, который является активным мотивационным регулятором. Причем не только для менеджеров отдела продаж, но и для руководства предприятия.
Почему «мотивационная», а не «зарплатная» схема
Такое название избрано именно с той точки зрения, что зарплата, вознаграждение, компенсация есть не просто некое заземленное явление, а компонент более широкого явления — мотивации. Причем, можно без преувеличения сказать, что это самый главный ее компонент.
Таким образом и реализуется видение заработной платы, вознаграждения, компенсации в русле идеологии «открытого управления»
Мотивация менеджеров отдела продаж и других сотрудников предприятия
Еще один вопрос, который может возникнуть — почему речь идет именно о менеджерах отдела продаж?
Дело в том, что это отдел, который непосредственно взаимодействует с покупателями продукции предприятия и работу сотрудников которого гораздо проще оценить с точки зрения ее результативности в отличие от оценки эффективности деятельности других сотрудников
Вопрос оценки эффективности деятельности сотрудников других категорий внутри предприятия выходит за рамки данной схемы, поскольку обладает рядом специфических особенностей.
